دسامبر 5, 2020

چه برنامه ریزی جانشینی و کسی که به آن نیاز دارد ؟

در گذشته رهبران با استفاده از شرایط جایگزینی برنامه ریزی و برنامه ریزی جانشینی synonymously اما این دو متفاوت است. قانع کننده تصمیم گیرندگان به یک فاجعه جایگزینی طرح در صورتی که افراد کلیدی مردن و یا ترک به طور غیر منتظره بیش از حد دشوار است; متقاعد کردن آنها برای آماده سازی مردم برای پیشرفت سال جلوتر از خود واقعی تبلیغات ارائه چالش های بیشتری. جایگزینی برنامه ریزی در آغاز راه است اما تنها یک شروع است.

جایگزینی برنامه ریزی harkens بازگشت به دهه 1960 هنگامی که مدیران در جنرال الکتریک شناسایی چهار پشتیبان گیری از داوطلبان و موقعیت خود را. GE پیشرفت گذشته این رویکرد اما بسیاری از سازمان ها ندارد. سه مشکل اساسی در حد یک سازمان است که انتخاب این مسیر است. بسیاری از شرکت های کوچک یکی نیست بسیار کمتر از چهار امکان تعویض برای موقعیت های کلیدی. دوم تلاش برای تعیین جایگزینی برای یک کار است که ممکن است تغییر در یک سازمان است که ممکن است تغییر مملو از مشکلات است. سوم با تمرکز بر جایگزینی را تشویق می کند تا تصمیم گیرندگان را به تمرکز بر روی نیازهای فوری و نه در دراز مدت مورد نیاز است. برنامه ریزی جانشینی تعادل کوتاه مدت و بلند مدت نیاز دارد و ترویج همزمان تجزیه و تحلیل هر یک از.

استعداد موجودی طرفداران پیشنهاد روش دیگری برای سوخت رسانی رهبری خط لوله است. آنها توصیه می کنند جمع آوری یک گروه از افراد با استعداد به عنوان پشتیبان برای کسانی که خروج موقعیت های کلیدی. در حالی که جامد در اصول این روش دارای مشکلات بیش از حد. معادل بالقوه با عملکرد می تواند مخاطره آمیز باشد زیرا همه بالا و بالقوه افراد در واقع به پایان رسید تا انجام. تنها با قرار دادن این افراد در همیشه در حال تکامل نقش رهبری می تواند شما را با دقت مشاهده چگونه آنها را انجام دهد. موفق برنامه ریزی جانشینی نیاز به یک متعادل ارزیابی استعداد بالقوه و تجربه و عملکرد. البته اقدام برای شناسایی استعدادهای درخشان در سراسر سازمان را شامل انتخاب کارکنان با استعداد به جای کلید مدیرانی که را ترک خواهد کرد این شرکت به دلیل ترجیح شخصی, بازنشستگی, انتقال, و یا فسخ است. در اینجا این است که خود من تعریف برنامه ریزی جانشینی:

برنامه ریزی جانشینی است سنجیده و منظم تلاش برای تضمین رهبری تداوم روند برای حصول اطمینان از مناسب عرضه نامزدهای فعلی و آینده کلید مشاغل به طوری که فرصت های شغلی از افراد می تواند موفق به بهینه سازی هر دو سازمان و نیازهای فردی آرمان.

به خوبی انجام می شود برنامه ریزی جانشینی حفظ تعادل بین اجرای استراتژی کسب و کار و دستیابی به اهداف سازمانی با نگه داشتن اختلالات است که اغلب همراه با پرسنل تغییرات را به حداقل برساند. در مقایسه با یک خودکار ارتقاء سیستم در زنجیره ای از فرمان برنامه ریزی جانشینی آماده برای حال و آینده مسئولیت کار به طوری که بالا و بالقوه افراد در حال آماده سازی برای ارتقاء در تمام سطوح. یک راه قدرتمند برای به حداکثر رساندن سرمایه انسانی هر دو در حال حاضر و در آینده آن را ایجاد یک جریان مستمر و برنامه ریزی برای تمرکز بر استعداد.

به دلایل مختلف می تواند منجر رهبران ارشد برای ایجاد یک توالی برنامه ریزی برنامه خود را به سازمان: برای حمایت از این شرکت استراتژی شناسایی نیاز جایگزینی, افزایش استعداد استخر, ارائه, افزایش فرصت ها برای توسعه و بهبود احتباس. اما چگونه شما واقعا می دانم که اگر خود را از فرآیندهای در حال حاضر به اندازه کافی خود را به آدرس برنامه ریزی جانشینی ، زیر بپرسید:

• آیا مدیران شکایت دارند که هیچ کس آماده است که جای خالی باز ؟

• در حال هزینه برای خارجی جستجو در حال افزایش است ؟

• شما سازش استراتژی خود را دلیل این که شما لازم نیست که استعداد به حمایت از آن ؟

• در حال جانشینان احتمالی برای موقعیت های کلیدی خروج از آنجا که آنها درک هیچ جایی برای پیشرفت?

“بله” پاسخ به هر یک از این پرسش ها حاکی از آن است که شرکت شما به اندازه کافی تاسیس و یا ابلاغ برنامه های خود را برای آینده از آن مردم هر دو برای جایگزینی افراد در نقش های کلیدی و برای توسعه پتانسیل بالا برای پیشرفت است.

چرا باید این مهم است ؟ اولین شرکت خود را مشکل برگزاری به استعداد شما اگر کسانی که در موقعیت های کلیدی درک است که آنها هیچ امیدی به پیشرفت است. همچنین درک که هیچ کس آماده است برای پر کردن جای خالی سوخت ناامنی از هر دو کارکنان و سایر ذینفعان. نگه داشتن استعداد در سازمان شما بستگی دارد شما با داشتن یک استخر عمیق نامزدهای ماهر شده اند که بخشی از یک به خوبی تعریف شده رهبری ابتکار, ستاره که داده شده است از هر فرصتی برای تحقق بخشیدن به پتانسیل کامل خود را.

دوم زمانی که سازمان فاقد فرهنگ و یا نظم و انضباط به رشد استعداد خود آنها هیچ چاره ای جز نگاه به بیگانگان است; با این حال شرکت ها معمولا بهتر است با داخلی مدعی است. تنها به یک نگاه در لیگ ملی فوتبال برای نمونه چرا شرکت های قمار زمانی که آنها استخدام خارجی ها.

دانشکده کسب و کار هاروارد استاد دکتر Groysberg و تیم خود را از محققان معاملات از ستاره NFL گسترده ای گیرنده و دوستدار فوتبال به تعیین چه نوع از عملکرد قابل حمل هستند و چه نوع هستند. جای تعجب نیست که آنها تعیین می شود که بیشتر استخدام جدید بستگی به تیمی دیگر او را به هوای جدید خو گرفتن به محیط جدید است. عملکرد گسترده ای از گیرنده های که توسط اداره فعل و انفعالات پیچیده در میان هم تیمی های کاهش یافته است در ابتدا و نه ایجاد ثبات برای یک سال. برعکس دوستدار فوتبال که در تعامل نسبتا فردگرا عمل لگد زدن به توپ فوتبال نشان داد که هیچ تفاوت قابل توجهی در عملکرد خود را هنگامی که آنها تغییر تیم است. که با توجه به خارج از استعداد و تصمیم گیرندگان به خوبی انجام دهد بنابراین از خود بپرسید چگونه انتقال مهارت خواهد بود و چه زمانی مردم باید در جهت تولید در سازمان خود را به عنوان به خوبی به عنوان خود را résumés نشان می دهد آنها در آخرین شغل.

نتيجه گيری

در دراز مدت شرکت های کرایه بهتر است زمانی که آنها رشد می کنند استعداد خود. در سازمان هایی که کشش و توانایی های خود و گسترش دانش خود را بالا پتانسیل بیش از یک دوره از زمان در هنگام تعویض می شود لازم است تصمیم گیرندگان می توانید انتخاب کنید از داخلی نامزدها که آنها باید زمان را صرف مشاهده ارزیابی و در حال توسعه است.

یک کلمه از احتیاط: زمانی که شرکت ها نمی باید به خوبی تعریف شده طرح جانشینی با تکیه بر داخلی نامزدها می تواند نتیجه معکوس. مقادیر شناخته شده ممکن است بادبان را از طریق فرایند توسعه که هیئت مدیره مدیران و رهبران ارشد موفق به شرکت در دقیق و گاهی اوقات دشوار ارزیابی است. به جای درگیر شدن در علت سعی و کوشش و تصمیم گیرندگان اجازه می دهد تا اجتماعی و روابط عاطفی به افراد خاص به راهنمای خود را انتخاب کند. خارج از نامزدها باید همیشه یک گزینه است اما آنها نباید تنها گزینه خود را.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *